Innovationsmanagement 2.0 Dr. Patrick FRITZ

14Jul/080

Innovation und Technik

Dem Beispiel von Lina und Juliane folgend, hat Mirjam einen Blog-Beitrag zum Thema "Innovation und Technik" verfasst:

Technische Innovationen werden weitgehend von der Mikroelektronik bestimmt, sie bildet die Basis für die meisten technischen Entwicklungen, vom PC über Steuerungen, Nachrichtentechnik bis hin zur Autoelektronik. Die rasante Entwicklung beeinflusst alle technischen Bereiche.

So entwickelt sich die Speicherkapazität in den letzten 15 Jahren um den Faktor 1000 bei weitgehend gleichbleibenden Kosten pro Chip. Hand in Hand mit der Speicherentwicklung geht auch die Entwicklung der Prozessorleistung. Hier zeichnet sich eine Steigerung um den Faktor 100 ab.

Mit den derzeit bekannten Technologien lassen sich deutliche Steigerungen in Packungsdichte und Geschwindigkeit erzielen. Bei dieser Entwicklung drängt sich die Frage auf, wo die Grenzen sind. In Forschungslaboren wird an der sogenannten Single- Device- Technologie gearbeitet. Dabei wird versucht ein Speicherelement mit nur einem Elektron zu realisieren. 1970 waren dazu noch 10Millionen Elektronen notwendig, heute kommt man mit 10.000 aus. Sollte es gelingen mit einem Elektron auszukommen könnten Speicherbausteine mit einem Terabit realisiert werden. Bisher bekannte Technologien sind dann ausgereizt, aber es ist nicht gesagt, dass man mit anderen Verfahren und Speicherstrukturen nicht noch weitere Schritte in Richtung höherer Speicherdichte und höherer Prozessorleistung machen kann.

Heute wird häufig von der Informations- oder Wissensgesellschaft gesprochen. Dabei greifen wir zurück auf eine Untersuchung des sowjetischen Wissenschaftlers Kondratieff, die von Leo A. Nefiodow vorgestellt und um einen Zyklus, den fünften Kondratieff, ergänzt wurde. Kondratieff weist nach, dass es lang anhaltende Wirtschaftszyklen gibt, die von einer neuen Technik bestimmt sind und die vorhergehende Technik ablösen. Damit reduzieren sich auch die Arbeitsplätze der alten Technik und werden durch neue ersetzt So löste das Industriezeitalter die Landwirtschaft ab und wird nun vom Informationszeitalter verdrängt. Die Hoffnung, die in dieses Modell gelegt wird, besteht darin, dass die Arbeitsplätze, die durch Rationalisierung und Automatisierung wegfallen, durch neue Arbeitsplätze der Informationsgesellschaft ersetzt werden. Wenn wir zurücksehen, dann erkennen wir, wie viele Arbeitsplätze durch Software und bessere Hardware ersetzt wurden.

Wir müssen also davon ausgehen, dass sich die Struktur unseres Arbeitsmarktes ändert und uns auf diese veränderte Situation einstellen. Dabei werden laufend neue technische Berufe definiert. Diese Berufe verlangen allerdings eine relativ hohe Qualifikation. Technologische und wirtschaftliche Entwicklungen führen aber nicht nur zu Arbeitsplätzen mit anderen Qualifikationen, sondern durch Änderungen in den Organisationen auch zu neuen Formen der Arbeitswelt. Die Informationsgesellschaft führt auch zu einer Veränderung der Arbeitswelt, der Firmenorganisation und somit der Arbeitsplätze.

Diese Veränderungen der Märkte führen in den Unternehmen zu einer Veränderung im Verhalten, während früher Produkt- und ingenieurorientiert gedacht wurde und Kapazitätsbeschaffung sowie Aufbau von Produktionsmitteln und Logistik die wesentlichen Aufgaben waren, muss heute vor allem markt- und kundenorientiert agiert werden. Marktanforderungen wie Bedürfnisse, Probleme und Wünsche unserer Kunden, marktorientierte Gestaltungsinstrumente sowie Problemlösungen und Kundennutzen treten immer mehr in den Vordergrund. Zunehmende Konkurrenz und globale Märkte mit unterschiedlichster Ausprägung zwingen uns dazu, immer schneller und marktnäher zu handeln. Die Notwendigkeit, schnell und flexibel zu handeln, und zwar global mit Ausrichtung zum Kunden, führt zwangsläufig zu einer Veränderung der Organisation und der Unternehmenskultur. Man geht zunehmend weg von der starren, funktionsorientierten Organisation zu einer flexiblen Form, die mehr nach Projekten orientiert ist. Viele Firmen befinden sich sogar bereits auf dem Weg zur nächsten Stufe, bei der einzelne Gruppen oder Mitarbeiter nur noch temporär zu Projekten zusammengeschlossen sind. Die Zusammenarbeit ändert sich dabei rasch je nach Anforderung. Es können die unterschiedlichsten Mitarbeiter, Firmenteile oder auch verschiedene Firmen lokal oder über Netz für eine bestimmte Zeit ein virtuelles Team bilden.

Für diese Arbeitswelt benötigen Mitarbeiter die Fähigkeit zum selbständigen, lebenslangem Lernen, Bereitschaft zur Eigenverantwortung und die Fähigkeit zum selbständigen Arbeiten.

27Jun/080

Value Innovation – Alte Paradigma Durchbrechen – Fallbeispiel Cirque du Soleil

(Quelle: Flickr)

Ebenso wie Lina hat Juliane Reichart, Austausch-Studentin aus Deutschland, einen Blog-Beitrag zum Thema "Value Innovation - Alte Paradigma Durchbrechen - Fallbeispiel Cirque du Soleil" verfasst:

Seit Michael  Porter  gelten  die  genaue  Analyse  des Marktes  (Value  Chain)  und  die Wahl  der  richtigen  Normstrategie  (Differenzierung/Kostenführerschaft)  als  der  Erfolgsgarant  bei  Produktneueinführungen.  Wird  darüber  hinaus  auch  noch  die  Normstrategie  mit  der  Kernkompetenz  des  Unternehmens  abgeglichen  (Hamel/Prahalad),  so steht dem profitablen  Wachstum des neuen Produktes nichts mehr im Wege. Jedoch zeigen  viele  aktuelle  Unternehmensuntersuchungen  (Appendix I), dass erfolgreichen Manager  ein  anderes  Unternehmensverständnis aufweisen, als jene, die diesem Paradigma verhaftet sind.

Ein  neues  Innovationsmodell  des  erfolgreichen Management  ist  die  ‘Value  Innovation‘.  ‘Value  Innovation‘  bezeichnet  ein  neues  Produkt/Dienstleistung,  das/die  durch  einen Nutzen  ein  bisher  vernachlässigtes  oder  noch  nicht  wahrgenommenes  Kundenbedürfnis  befriedigt.  Dieses  Model  kann  Unternehmen  über  die  standardmassigen  Grenzen  ihrer  Unternehmensbranche  hinausschauen  lassen  und  ihre  eingeschränkte  Sichtweise  auf  ein  innovatives  Produkt  überwinden.  Im  Gegensatz  zu  der  konventionellen  Industrie,  sind diese Unternehmen nicht  bereit gegenwärtige Spielregeln, die ihre Märkte kennzeichnen, hinzunehmen.

Die Grundidee bei der ‘Value Innovation‘ ist es, systematisch die  gelernten  Spielregeln  der  Märkte zu hinterfragen und sie zu verletzten. Ein Fallbeispiel  hierzu ist der Cirque du Soleil  (Appendix  II);  welcher  sich  in  allen  Unternehmensaspekten  von  dem  traditionellen  Zirkus  verabschiedet  hat,  jedoch  ein  Zirkus  bleibt.  Dabei  versuchte  das  Management  konsequent  folgende Aspekte zu beachten:

  • Sucht immer wieder neuen Nischen, um nicht ein Produkt (Show) anzubieten, welche  (s) schon auf dem Markt ist.
  • Neudefinition der Zielgruppen nach dem Prinzip der ‘Blue Ocean Strategy‘ (Appendix  III). Es spricht erwachsene, gebildete, anspruchsvolle Opern‐ und Musical‐Liebhaber  an bzw. weckt neue Bedürfnisse und schafft einen neuen Zirkusnutzer.
  • Schon mit dem Blick  in die Zukunft vor 50  Jahren, wussten sie, dass es einen Trend  geben  wird,  bei  dem  es  negative  Promotion  von  Tierschützern  geben wird. Das  forderte eine Antwort wie man Zirkus ohne Tiere bieten kann –  innovative Antwort:  Einbindung von Musical‐Elementen, Theater und Live Musik.

Mit diesen Aspekten (neue Zielgruppen, substitutive Industrien, Nischen, Trends) können gezielt  Anregungen für neue, innovative Produkte gesucht werden, die auch einen neuen Wert (Value)  beinhalten.

APPENDIX I
"In befragten Unternehmen, die sich aus 30 Industrien rekrutierten, zeigten 86 %  aller  neuen  Produkt‐  bzw.  Serviceeinführungen  eindeutige Merkmale einer Me  Too  Strategie.  Lediglich  14  %  der  Neueinführungen  boten  dem  Käufer  einen  deutlichen  höheren  Nutzen  als  vergleichbare  Angebote.  Wir  nennen  solche  Neueinführungen künftig Value Innovation."

APPENDIX II
"Cirque du Soleil  (französisch  für Zirkus der Sonne)  ist ein Zirkusunternehmen  aus Montreal  in  Kanada.  Gegründet wurde  es  1984  von  den  Straßenkünstlern  Guy Laliberté und Daniel Gauthier. Das Unternehmen beschäftigt weltweit etwa  3800 Menschen, davon knapp 1000 Artisten. Es hat  einen Wert von über einer  Milliarde  Dollar.  Cirque  du  Soleil  zeigt  eine  moderne  Form  von  Zirkus.  Er  verzichtet  auf  klassische  Zirkuselemente wie  Tiernummern  und  Sägemehl  und  bietet stattdessen eine Mischung aus Artistik, Theaterkunst und Livemusik."

APPENDIX III
"Blue Ocean  Strategy  is  a  business  strategy  book  that  promotes  a  systematic  approach "for making  the competition  irrelevant."  It contains retrospective case  studies  and  suggests  theoretical  approaches  to  creating  "blue  oceans"  of  uncontested market space ripe for growth."

QUELLEN
http://www.thenicecompany.de/valueinnovation.pdf
http://www.zephram.de/blog/tag/blue‐ocean‐strategy
http://de.wikipedia.org/wiki/Cirque_du_Soleil
http://de.wikipedia.org/wiki/Blue_Ocean_Strategie

Download: Value Innovation [PDF]

27Jun/080

Ist Risikokapital fuer Unternehmen ein Grund zu Innovation?

Anstelle eines Protokolls hat Lina Falk, Austausch-Studentin aus Schweden im 6. Semester BWL, einen Blog-Beitrag zum Thema "Ist Risikokapital für Unternehmen ein Grund zu Innovation?" verfasst:

Viele Amtsbefugnisse und Autoritäre meinen dass Risikokapital-Unternehmen ein großer Grund zu Innovationen sind. Untersuchungen zeigen dass risikokapital Beteiligungen in einer Industrie die Anzahl patente erhöht hat. Eine Untersuchung meint dass risikokapital für 15 % den Innovationen der Industrie sind. Seit der erste Firmenübernahme im Jahr 1995 bis 2007, sind die Portfolio des Unternehmen des Schwedisches Risikokapital Unternehmen EQT, jährlich der Absatz um 13% erhört, der Anzahl Mitarbeiter um 12 % erhört und die Gewinn um 20% erhört.

Auch wenn viele Untersuchungen zeigt dass der Gewinn steigt für die Majorität des Unternehmens die von Risikokapital Unternehmen unterstütz werden heißt dass nicht gleich dass es mehre Innovationen in den Unternehmen gibt. Dass gewöhnlichste Veränderung das Risikokapitalgeber in den Unternehmen macht sind Organisatorische Umstrukturierungen die zu höherer Effektivität führen sollten. Eine Folge von Umstrukturierungen könnte eine bessere Organisation sein mit einer Umgebung die Innovationen fördert.

Leute die seit langem in einer Firma arbeiten, sind mit alten Traditionen und mit Arten wie man mit internen Problemen umzukommen gewöhnt. Externe Leute die in einer Organisation eintreten, können objektiver sein und können einfacher neue Möglichkeiten sehen. Das führt automatisch zu einer innovativen Umgebung.

Das Ziel vielen Risikokapitalgeber ist hoch Gewinn für Anteilseigner zu zeigen und danach das Unternehmen wieder zu verkaufen. Es sind auch die die meinen dass Risikokapital Unternehmen seine Firmenübernahmen aufteilt, umstrukturiert und mit kurzfristigen Lösungen der höchst mögliche Gewinn zu erschaffen. Weil die eher eine kurzfristige Perspektive haben ist das langfristige Unternehmensüberlebung sekundär. Innovationen brauchen Zeit und es dauert auch lange, eine Arbeitsklima die Innovationen fördern, aufzubauen.

Die Meinungen über was das innovative Denken an Mitarbeiter fördern, scheiden sich. Einige sind die Meinung das Risikokapitalgeber das innovative Denken beim Mitarbeiter fördern andere aber das zu viel Umstrukturierung Unsicherheit auf die Zukunft schafft was das innovative Denken erschweren.

Viele Untersuchungen zeigen dass Risikokapitalgeber innovatives denken an die Unternehmen beibringen. Die Meinungen scheiden sich aber immer noch ob das Ergebnis von Umstrukturierungen und von der kurzfristigen Perspektive mehr Nachteile als Vorteile bringt. Risikokapital können Innovationen fördern aber Innovationen brauchen auch eine langfristige Perspektive. Das langfristige Denken sollte von dem Unternehmen angestrebt werden um ein innovatives Unternehmen aufzubauen.

26Jun/080

Session 7 – Risikomanagement (Step 1-5)

 

Die finale Session 7 behandelt abschließend das Thema Risikomanagement, anhand eines Software-Entwicklungsprojektes.

Download: Session 7 - Risikomanagement [PDF]

Download: Session 7 - Protokoll Step 1-5 [PDF]

26Jun/080

Finale: Session 7 – Risikomanagement

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26Jun/080

Session 6 – Lead-User-Konzept (Step 7)

Session 6 drehte sich um das Lead-User-Konzept, eine mögliche Methode um den "Open Innovation - Gedanken" im Unternehmen zu verankern. Hier ein kleiner Einblick:

Sehr gute Video-Tutorials zur Lead-User Methode lassen sich zudem auf der Webpage von Eric von Hippel finden:

  • Video 1 (245Mb): Overview of the lead user process
  • Video 2 (276Mb): Launching your lead user study
  • Video 3 (300Mb): Interviewing methods for lead user project teams
  • Video 4 (232Mb): Identifying emerging market needs
  • Video 5 (257Mb): Identifying lead users
  • Video 6 (360Mb): Developing solution concepts

Hier das Protokoll zum Lead-User-Konzept von Martin Kralik:

Was ist das Lead-User-Konzept?

  • Konzept zur aktiven Einbindung von Kunden
  • Instrument zur Bedarfsermittlung zukünftiger Projekte

Was ist ein Lead-User?
Ist nicht nur ein einzelner Kunde sondern kann auch en ganzes Team sein. Es kann aber auch ein bestimmter Kunde sein, der sehr ideenreich ist und heute schon Produkte erkennt, die in der Zukunft von Wert sein werden. Als Beispiel wurde ein Fall genannt, wo eine Firma einen Flugzeugingenieur eingestellt hat, um neue Produkte mi t seinem Know-how erforscht wurden.

Was sind die Anforderungen an einen Lead-User?
Er muss in der Lage sein, zukünftige Trends zu erkennen. Ist also sehr eng mit dem Begriff des Innovationsmanagement verbunden.

Wo wird das Lead-User-Konzept im Entwicklungsprozess angesiedelt?
Es ist kein eigenständiger Prozess, er ist über den ganzen Produktentwicklungszyklus mit eingebunden. Das Lead-User-Konzept ist in 4 Phasen gegliedert und reicht vom Teambildungsprozess bis zur Produktentwicklung. Es dient außerdem zur Ideenentwicklung und zur Erstellung der ersten Papierprototypen.

Kann man mit dem Lead-User-Konzept Trends erkennen?
Ja, kann man. Man kann die Trends nicht nur erkennen sondern auch neue setzen.

Unterstützt das Lead-User-Konzept die Generierung und Selektion von Ideen?

  • Das Konzept hilft, sich in die richtige Richtung zu bewegen. Falls erkannt wird dass etwas schief läuft, muss das Ganze von vorne begonnen werden.
  • Das Lead-User-Konzept strukturiert die Ideen und hilft bei der Selektion. Dieses Konzept hilft auch das Konzept der Open-Innovation anzuwenden.
  • Open Innovation lässt sich nicht in den Prozess einbinden, es dient dazu, auch von außen Ideen zuzulassen. Gerade von außen kann man viele Ideen verwenden.

Das Lead-User-Konzept?

  • Ist ein Teilprozess des Ideenmanagement.
  • Ist ein Teil des Stage-Gate-Modells. Dient zur Umwandlung von Ideen in ein Projekt Konzept. Es wird nicht nur von großen Firmen angewendet, sonder auch von vielen großen.

Download: Session 6 - Protokoll Step 7 [PDF]

 

23Jun/080

Feedback zu Session 6

Wie gewöhnlich habe ich zur letzten Session Feedback meiner Studenten eingeholt, hier ein erster Einblick:

 

  • Es wurde der Wunsch geäußert die Lehrveranstaltung (LV) Innovationsmanagement sowohl ins Betriebswirtschaft-Studium zu integrieren, als auch weiterhin als transdisziplinäre LV anzubieten. Aus meiner Sicht fördern Lehrinhalte wie zum Beispiel der Innovationsprozess oder agiles Projektmanagement eine prozessorientierte Betrachtung der betrieblichen Abläufe ganz entscheidend.
  • Außerdem wurde angeregt das Thema Risikomanagement (am Beispiel eines konkreten Falles) ins Curriculum aufzunehmen. Da ich kommendes Semester einen Teil des Projektmanagement-Moduls halten werde, habe ich den Wunsch bereits auf meiner Liste notiert.
  • „Strukturierung sehr gut“ meint, dass sich der Einsatz von MindMaps mit Beamer für die PBL Steps 1-5 sehr gut bewährt hat. Eine vergleichbare Vorgehensweise für das kommende 3. Semester BW ist empfehlenswert.

Nach Abschluss der Lehrveranstaltung (kommenden Donnerstag) werde ich das gesammelte Feedback online stellen und sofern von allgemeinem Interesse weiter ausführen.

21Jun/080

Podcast-Episode 5: Lead-User-Konzept

Christian Bereuter und Mirjam Peterschelka, Studenten im 2. Semester Mechatronik, sind die Produzenten von Podcast-Episode 5. Die beiden haben ein klein wenig voraus gearbeitet und haben sich anstelle dem Thema "Open Innovation" direkt auf das "Lead-User-Konzept" gestürzt. Das Thema wurde toll aufgearbeitet, rein hören lohnt sich auf alle Fälle. Hier könnt ihr den Podcast abonnieren.

Musikvideo: Adobe Flash Player (Version 9 oder höher) wird benötigt um dieses Musikvideo abzuspielen. Die aktuellste Version steht hier zum herunterladen bereit. Außerdem muss JavaScript in Ihrem Browser aktiviert sein.

 

 

3Jun/080

Session 6 – Lead-User-Konzept (Step 1-5)

Session 6 baut thematisch auf der letzten Session “Open Innovation” auf und behandelt das Lead-User-Konzept. Diese Methode ermöglicht es, dass neue Paradigma bzw. die Denkhaltung der offenen Innovation in den betrieblichen Alltag zu integrieren.

Nach dem Versuch ein "klassisches" Protokoll anzufertigen, sind wir wieder auf das gewohnte MindMapping umgestiegen. FreeMind ist eine kostenlose MindMapping-Software die sich im Zusammenhang mit PBL bisher sehr gut bewährt hat.

Download: Session 6 - Lead-User-Konzept [PDF]

Download: Session 6 - Protokoll Step 1-5 [PDF]

3Jun/080

Session 6 – Intro zum Lead-User-Konzept

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