1. Personalized medicine
2. Distributed energy
3. Pervasive computing
4. Nanomaterials
5. Biomarkers for health
6. Biofuels
7. Advanced manufacturing
8. Universal water
9. Carbon management
10. Engineered agriculture
11. Security and tracking
12. Advanced transportatio

Soweit so gut, was mich in diesem Zusammenhang jedoch wirklich interessiert ist die Frage: "Wer ist im Unternehmen für Innovation verantwortlich?". Nicht zu Unrecht wird in diesem Blog die Frage gestellt, ob Innovationen die Aufgabe des Produktmanagements sind. Aus meiner Sicht wird diese Aufgabe in vielen kleineren bis mittleren Unternehmen den besten Technikern übertragen, da ihnen sozusagen die Umsetzungskompetenz in die Wiege gelegt ist. In größeren Unternehmen bildet sich häufig eine eigene Stelle heraus die hauptsächlich mit der organisatorischen Dimension der Innovation betraut ist. Die vorliegenden Innovationsprojekte werden dabei sozusagen durch Innovationsprozess geschleust. In der Literatur hingegen liest man häufig (ein wenig idealisierend) davon, dass Innovation Aufgabe des ganzen Unternehmens sein sollte. Dabei frage ich mich immer, wer macht da noch das Tagesgeschäft (JA das gibt es auch noch Soweit zu meinen Erfahrungen, wie seht ihr die Sache?

Jetzt werdet ihr sicher denken, nur ein Großkonzern kann sich so was leisten. Ich stelle jedoch die Frage: WARUM EIGENTLICH? Was spricht dagegen, das ein KMU seine Produktideen im Internet veröffentlicht und mit potentiellen Kunden diskutiert, verbessert, anpasst, erweitert, verwirft... . Auf diese Weise kann das Risiko von Fehlschlägen gesenkt und somit langfristig Kosten gespart werden.

Natürlich habe ich bewusst viele Aspekte die in der Diskussion wichtig sind vernachlässigt und hoffe deshalb auf harten Widerspruch!

(Quelle. Flickr)

Durch den Blog von unique relations bin ich auf eine Studie der compamedia GmbH aufmerksam geworden. In dieser Studie wurde das Innovationsmanagement bei ausgewählten deutschen Mittelständlern untersucht. Hier einige, teils wirklich überraschende, Ergebnisse der "Top 100 Unternehmen":

• Innovationen sind Sache des Top-Managements. Auch hier bestätigt sich wieder, konkrete Ziele sind das um und auf für jeglichen Projekterfolg.
• Das Top-Management der besten Innovatoren wendet 60% seiner Arbeitszeit für Innovationen auf! Das Marketing in diesen Unternehmen legt noch eins drauf und wendet unglaubliche 75% seiner Arbeitszeit für Innovationen auf.
• Mitarbeiter haben die Möglichkeit einen Teil ihrer Arbeitszeit für eigene Ideen zu nutzen. 87 Prozent der Top 100-Unternehmen beschäftigen sogar Mitarbeiter, die sich ausschließlich mit Innovationen befassen.
• Die Öffnung des Innovationsprozesses ("Open Innovation") ist ein zunehmend heißes Thema. Sogar die Zusammenarbeit mit Wettbewerbern wird praktiziert.

Die Zahlen hören sich aus meiner Sicht teilweiße zu Gut an um wahr zu sein, dennoch zeigen sie eine Richtung auf die ich durchaus unterstütze.

Vielleicht gibt es Leute die aus einer völlig fremden Branche kommen und Lösungen für Probleme haben an denen ich seit Jahren arbeite? Vielleicht arbeitet mein Unternehmen an Ideen/Projekten die niemals sinnvoll genutzt werden können, die aber für ein anderes Unternehmen (womöglich einen Mitbewerber) sehr wertvoll sein könnten?

Die zentrale Frage die sich aus diesem viel zitierten Paradigmenwechsel ergibt: Wie kann ich dieses scheinbar unerschöpfliche Potential an Ideen, Wissen, Technologien, usw. für mein Unternehmen sinnvoll nutzen? Diesbezüglich möchte ich euch ein interessantes Beispiel aus Praxis zeigen. Procter & Gamble hat mit dem Programm "Connect + Develop" den Gedanken der offenen Innovation aufgegriffen und meiner Meinung nach sehr sinnvoll umgesetzt.

Wenn ihr auf die Website geht könnt ihr euch zunächst über das Programm an sich informieren. Anschließend wird sehr übersichtlich dargestellt welche Bedürfnisse P&G hat und im Gegenzug was das Unternehmen zu bieten hat. Unter anderem sucht das Unternehmen nach neuen Möglichkeiten für Sprays (z.B. Deos, Haarspray, usw.) um die bisher enthaltenen Aerosole zu ersetzten. Auf der anderen Seite bietet das Unternehmen die Möglichkeit, von den Fortschritten zu profitieren die P&G bei der Verpackungstechnologie mit Haushaltsgütern gemacht hat.

Mein Vorschlag: Seht euch das Programm genau an und überlegt euch anschließend wie eine solche Initiative in eurem Unternehmen aussehen könnte. Vergesst dabei nicht, der Kundenbegriff kann weit definiert werden, es ist also nicht notwendig exklusiv im Business-to-Consumer Bereich tätig zu sein, ebenso im Business-to-Business Geschäft gibt es Möglichkeiten (z.B. Integration von Lieferanten).

Für viele Unternehmen sind innovative Produkte der beste Garant für Gewinn und Wachstum. Allerdings ist es eine komplexe und herausfordernde Aufgabe, hochwertige Produkte in kurzer Zeit zu entwickeln und erfolgreich auf dem Markt einzuführen.

Um diese Aufgabe angemessen bewältigen zu können, haben viele Unternehmen (ca. 50 % in den USA) ihre Produktentwicklung nach einem Stage-Gate-Prozess organisiert. Der Stage-Gate-Prozess zerfällt in wenige, meist fünf bis sieben Phasen, die sogenannten Stages. Ein entstehendes Produkt durchläuft nacheinander alle diese Stages von der Idee bis zur Markteinführung. Die Stages stellen sicher, dass alle erforderlichen Entwicklungsaufgaben in hoher Qualität durchgeführt werden. Zwischen den Stages finden die sogenannten Gates statt, bei denen ein Entwicklungsprojekt auf seine Attraktivität untersucht wird. Die Gates gewährleisten, dass unprofitable Projekte aussortiert und nur attraktive Projekte vorangetrieben werden. Durch die sequenzielle Anordnung der Phasen steht der Stage-Gate-Prozess zwar in dem Ruf, eher langsam zu sein. Der Vorteil dieses Prozesses ist aber, dass sich Entwicklungsrisiken besser beherrschen lassen, als es bei anderen Ansätzen der Fall ist.

In jüngster Zeit ist aber zu beobachten, dass sich in der Produktentwicklung agile und iterative Vorgehensweisen mehr und mehr durchsetzen. Scrum ist beispielsweise eine dieser agilen Methoden, die in der Software-Entwicklung zum Einsatz kommt. Scrum basiert auf der Grundannahme, dass eine Produktentwicklung sehr komplex und nur schwer planbar ist. Daher wird ein stark vordefinierter Prozess wie der Stage-Gate-Prozess es ist, von vorneherein abgelehnt. Stattdessen wird die Entwicklung Schritt für Schritt für jeweils überschaubare Entwicklungsaufgaben geplant, durchgeführt, überprüft und gegebenenfalls angepasst. Diese Zyklen von Planung, Durchführung, Überprüfung und Anpassung sind sehr kurz (meist ca. 4 Wochen) und wiederholen sich daher sehr häufig, bis eine Entwicklung abgeschlossen ist. Der Vorteil dieses Vorgehens in kurzen und häufigen Zyklen liegt darin, dass durch die vielen schnellen Feedbackschleifen ein intensiver Lernprozess stattfindet und auf auftretende Probleme unmittelbar reagiert werden kann. So wird es möglich, dass schnell, flexibel und produktiv entwickelt werden kann.

Es verwundert nun nicht, dass aufgrund der Vorteile viele Unternehmen versuchen, Scrum und den Stage-Gate-Prozess trotz ihrer Gegensätzlichkeit gemeinsam anzuwenden und zu integrieren. Offen ist in Theorie und Praxis aber die frage, ob diese zwei Ansätze zusammengeführt werden können, und falls ja, wie diese Integration aussehen könnte. Die Master Thesis soll einen Beitrag zur Klärung dieser Fragen leisten. Insbesondere soll ein Vorgehensmodell entwickelt werden, das – falls dies überhaupt möglich ist – beide Ansätze integriert.

From IM_Session1_20081009

Zur Einstimmung auf Step 7 haben wir uns gemeinsam einige Beispiele von Innovationsprozessen in der der Praxis angesehen. Die Folien sind im Ordner "Praxis" im LMS abgelegt.

Download Session 2 - Innovationsprozess am Beispiel Stage-Gate (Step 7) [PDF]

Download Session 2 - Innovationsprozess am Beispiel Stage-Gate (Step 7) [HTML]

Um es gleich vorweg zu nehmen, ich war mit der gestrigen Diskussion zum Thema Innovationsprozess sehr zufrieden. An dieser Stelle nochmals ein großes Lob an die Teilnehmer. Für mich ist es immer wieder erstaunlich, wie nahe sich die Problemanalyse bzw. das Brainstorming an die "Wahrheit" annähert. Durch die gesammelten Erfahrungen der einzelnen Teilnehmer entstehen erste Antworten, aber auch weiterführende Fragen:

• Braucht es Innovationsprozesse/-modelle?
• Sind Innovationsprozesse abhängig von der Produktart?
• Sind Geschäftsprozesse nur etwas für die "Großen"?

Hier die Dokumentation zu Step 1-5:

Download Session 2 - Innovationsprozess am Beispiel Stage-Gate (Case) [PDF]

Download Session 2 - Innovationsprozess am Beispiel Stage-Gate (Step 1-5) [PDF]

Weitere Ressourcen:

• Modelle des Innovationsprozesses nach Verworn und Herstatt
• ETH Portal zur Produktinnovation

Zu Beginn der dritten Session stand wie bereits gewohnt die Auflösung der letzten Session "Innovationsprozess am Beispiel StageGate", auf der Tagesordnung. Dominic Marlin, Student des Studienganges Betriebswirtschaft im 2. Semester, hat hierzu das Protokoll verfasst:

1. Definition Prozess:

Ziel Erzeugnis von Leistung à für jeden Prozess ist ein Input erforderlich, dass ein Output herauskommen kann à zeitlich beschränkt durch die Kundenwünsche à wenn der Kunde es bis zu einem bestimmten Zeitpunkt braucht, dann muss der Prozess bis dahin fertig gestellt werden à Bsp.: Doppelmayr: Wenn man nicht zum Winteranfang den Lift liefert – kann man das Produkt wieder einpacken à Kundenwünsche sind sehr wichtig in Prozessen.

2. Definition Stagegate Modell:

Spezieller Name für ein Modell eines normalen Entwicklungsprozesses à Modell, welches beiträgt ein Produkt von der Idee weg effizient auf den Markt zu bringen à einfaches Abschnittsphasen-Modell. Ein Prozess welcher in mehrere Teilprozesse unterteilt wird. Beginnend bei der Ideenfindung über die Entwicklung, Herstellung und dann bis hin zur Markteinführung. Mit Qualitätskontrollen bei den verschiedenen Toren. Und schlussendlich ein Rückblick machen. (Prozessevaluierung -> Im Produkt; in der Prozessanwendung) Erst nach diesem Rückblick (ca. 9-18 Monate nach Markteinführung) geht das Produkt in die normale Produktpalette über à Projektteam trifft sich nochmals.

Beispiele: Nur große Unternehmen à haben die Schritte genau nach der Theorie definiert à KMU’s à gibt es eigentlich keine Beispiele à Zuviel Ressourcen (Abteilungen, Kapital) werden benötigt à wird nicht so gerne ausgeführt in KMU’s.

3. Funktionen der Tore:

Dienen zur Qualitätskontrolle à Team trifft sich und diskutiert die Ziele die sie sich gestellt haben à Weiterführung ja/nein? à wenn Nein dann Schritt zurück um die Kriterien zu erreichen; wieso nicht erreicht? Wiederholungstermin für das Tor ansetzen. à wenn ja, weiter zum nächsten Abschnitt.

Phasen zwischen diesen Toren à Abschnitte à am Ende von dem Abschnitt wird immer wieder ein neuer Aktionsplan festgelegt, welche Ziele man im nächsten Abschnitt bearbeiten muss und welche ziele man beim Tor erreicht haben muss. Ein Abschnitt fungiert zB nicht nur in der F&E sondern es laufen viele Tätigkeiten auf einmal. (Marktanalysen -> am Anfang ein grober Überblick, nach Ende hin müssen mehr Daten zur Verfügung stehen; darum ist die Marktanalyse im ganzen Prozess wichtig).

Wenn keine genauen Prozesse/Kriterien vorgegeben sind, gibt es oft den Fall, das man sagt, dass das Produkt zuviel gekostet hat. Wenn jedoch die Prozesse genau definiert sind und die Funktion der Tore beachtet wird, sieht man schon im Vorhinein ob das Produkt floppt!

4. Nachteile?

• Wie bei jeder „Neueinführung“ ist es schwer die Mitarbeiter zu überzeugen, da es bis dato auch gut geklappt hat. à Angst vor Neuem!
• Verantwortlichkeiten zu verteilen ist schwierig (bei den Toren muss immer einer verantwortlich sein und diese Verantwortung will nicht jeder tragen)
• Kreative/innovative fehlt da es sehr klare Grenzen gibt. (Kreativität ist schlussendlich erst in der Testphase möglich um mal etwas auszutesten.) Alter Widerspruch zwischen Kreativität und Standardisierung.
• Bei einem Entwicklungsprozess gibt es keine hierarchische Strukturierung mehr im Unternehmen sondern eine horizontale. Viele Unternehmen sind hierarchisch aufgebaut und damit ist es schwer ein neues System zu akzeptieren, da es mehrere Bereichsleiter gibt.

5. Bewertungskriterien:

Bewertungskriterien in solch einem Prozess kann man nicht generell definieren. Diese sind von Branche zu Branche unterschiedlich. Allgemeine Kriterien – welche häufig als Maßstab dienen können sind zum Beispiel

• benötigte Zeit
• Realisierbarkeit des Projektes
• kann man das eingesetzte Geld vom Markt wiederbekommen?

Download: Session 2 - Protokoll Step 7 [PDF]

Die zweite Session behandelt den “Innovationsprozess am Beispiel Stage-Gate”. Wie bereits in Session 1 wurden zunächst die PBL Schritte 1-5 durchgearbeitet. Angefangen von der Informationsaufnahme, über Problemdefinition und Strukturierung, bis hin zur Definition von Lernzielen.

Download: Session 2 - Course Book "Innovationsprozess am Beispiel StageGate" [PDF]

Download: Session 2 - Protokoll "Innovationsprozess am Beispiel StageGate" Step 1-5 [PDF]

Download: Session 2 - Protokoll "Innovationsprozess am Beispiel StageGate" Step 1-5 [HTML]