Value Innovation – Alte Paradigma Durchbrechen – Fallbeispiel Cirque du Soleil
(Quelle: Flickr)
Ebenso wie Lina hat Juliane Reichart, Austausch-Studentin aus Deutschland, einen Blog-Beitrag zum Thema "Value Innovation - Alte Paradigma Durchbrechen - Fallbeispiel Cirque du Soleil" verfasst:
Seit Michael Porter gelten die genaue Analyse des Marktes (Value Chain) und die Wahl der richtigen Normstrategie (Differenzierung/Kostenführerschaft) als der Erfolgsgarant bei Produktneueinführungen. Wird darüber hinaus auch noch die Normstrategie mit der Kernkompetenz des Unternehmens abgeglichen (Hamel/Prahalad), so steht dem profitablen Wachstum des neuen Produktes nichts mehr im Wege. Jedoch zeigen viele aktuelle Unternehmensuntersuchungen (Appendix I), dass erfolgreichen Manager ein anderes Unternehmensverständnis aufweisen, als jene, die diesem Paradigma verhaftet sind.
Ein neues Innovationsmodell des erfolgreichen Management ist die ‘Value Innovation‘. ‘Value Innovation‘ bezeichnet ein neues Produkt/Dienstleistung, das/die durch einen Nutzen ein bisher vernachlässigtes oder noch nicht wahrgenommenes Kundenbedürfnis befriedigt. Dieses Model kann Unternehmen über die standardmassigen Grenzen ihrer Unternehmensbranche hinausschauen lassen und ihre eingeschränkte Sichtweise auf ein innovatives Produkt überwinden. Im Gegensatz zu der konventionellen Industrie, sind diese Unternehmen nicht bereit gegenwärtige Spielregeln, die ihre Märkte kennzeichnen, hinzunehmen.
Die Grundidee bei der ‘Value Innovation‘ ist es, systematisch die gelernten Spielregeln der Märkte zu hinterfragen und sie zu verletzten. Ein Fallbeispiel hierzu ist der Cirque du Soleil (Appendix II); welcher sich in allen Unternehmensaspekten von dem traditionellen Zirkus verabschiedet hat, jedoch ein Zirkus bleibt. Dabei versuchte das Management konsequent folgende Aspekte zu beachten:
- Sucht immer wieder neuen Nischen, um nicht ein Produkt (Show) anzubieten, welche (s) schon auf dem Markt ist.
- Neudefinition der Zielgruppen nach dem Prinzip der ‘Blue Ocean Strategy‘ (Appendix III). Es spricht erwachsene, gebildete, anspruchsvolle Opern‐ und Musical‐Liebhaber an bzw. weckt neue Bedürfnisse und schafft einen neuen Zirkusnutzer.
- Schon mit dem Blick in die Zukunft vor 50 Jahren, wussten sie, dass es einen Trend geben wird, bei dem es negative Promotion von Tierschützern geben wird. Das forderte eine Antwort wie man Zirkus ohne Tiere bieten kann – innovative Antwort: Einbindung von Musical‐Elementen, Theater und Live Musik.
Mit diesen Aspekten (neue Zielgruppen, substitutive Industrien, Nischen, Trends) können gezielt Anregungen für neue, innovative Produkte gesucht werden, die auch einen neuen Wert (Value) beinhalten.
APPENDIX I
"In befragten Unternehmen, die sich aus 30 Industrien rekrutierten, zeigten 86 % aller neuen Produkt‐ bzw. Serviceeinführungen eindeutige Merkmale einer Me Too Strategie. Lediglich 14 % der Neueinführungen boten dem Käufer einen deutlichen höheren Nutzen als vergleichbare Angebote. Wir nennen solche Neueinführungen künftig Value Innovation."
APPENDIX II
"Cirque du Soleil (französisch für Zirkus der Sonne) ist ein Zirkusunternehmen aus Montreal in Kanada. Gegründet wurde es 1984 von den Straßenkünstlern Guy Laliberté und Daniel Gauthier. Das Unternehmen beschäftigt weltweit etwa 3800 Menschen, davon knapp 1000 Artisten. Es hat einen Wert von über einer Milliarde Dollar. Cirque du Soleil zeigt eine moderne Form von Zirkus. Er verzichtet auf klassische Zirkuselemente wie Tiernummern und Sägemehl und bietet stattdessen eine Mischung aus Artistik, Theaterkunst und Livemusik."
APPENDIX III
"Blue Ocean Strategy is a business strategy book that promotes a systematic approach "for making the competition irrelevant." It contains retrospective case studies and suggests theoretical approaches to creating "blue oceans" of uncontested market space ripe for growth."
QUELLEN
http://www.thenicecompany.de/valueinnovation.pdf
http://www.zephram.de/blog/tag/blue‐ocean‐strategy
http://de.wikipedia.org/wiki/Cirque_du_Soleil
http://de.wikipedia.org/wiki/Blue_Ocean_Strategie
Download: Value Innovation [PDF]
Ist Risikokapital fuer Unternehmen ein Grund zu Innovation?
Anstelle eines Protokolls hat Lina Falk, Austausch-Studentin aus Schweden im 6. Semester BWL, einen Blog-Beitrag zum Thema "Ist Risikokapital für Unternehmen ein Grund zu Innovation?" verfasst:
Viele Amtsbefugnisse und Autoritäre meinen dass Risikokapital-Unternehmen ein großer Grund zu Innovationen sind. Untersuchungen zeigen dass risikokapital Beteiligungen in einer Industrie die Anzahl patente erhöht hat. Eine Untersuchung meint dass risikokapital für 15 % den Innovationen der Industrie sind. Seit der erste Firmenübernahme im Jahr 1995 bis 2007, sind die Portfolio des Unternehmen des Schwedisches Risikokapital Unternehmen EQT, jährlich der Absatz um 13% erhört, der Anzahl Mitarbeiter um 12 % erhört und die Gewinn um 20% erhört.
Auch wenn viele Untersuchungen zeigt dass der Gewinn steigt für die Majorität des Unternehmens die von Risikokapital Unternehmen unterstütz werden heißt dass nicht gleich dass es mehre Innovationen in den Unternehmen gibt. Dass gewöhnlichste Veränderung das Risikokapitalgeber in den Unternehmen macht sind Organisatorische Umstrukturierungen die zu höherer Effektivität führen sollten. Eine Folge von Umstrukturierungen könnte eine bessere Organisation sein mit einer Umgebung die Innovationen fördert.
Leute die seit langem in einer Firma arbeiten, sind mit alten Traditionen und mit Arten wie man mit internen Problemen umzukommen gewöhnt. Externe Leute die in einer Organisation eintreten, können objektiver sein und können einfacher neue Möglichkeiten sehen. Das führt automatisch zu einer innovativen Umgebung.
Das Ziel vielen Risikokapitalgeber ist hoch Gewinn für Anteilseigner zu zeigen und danach das Unternehmen wieder zu verkaufen. Es sind auch die die meinen dass Risikokapital Unternehmen seine Firmenübernahmen aufteilt, umstrukturiert und mit kurzfristigen Lösungen der höchst mögliche Gewinn zu erschaffen. Weil die eher eine kurzfristige Perspektive haben ist das langfristige Unternehmensüberlebung sekundär. Innovationen brauchen Zeit und es dauert auch lange, eine Arbeitsklima die Innovationen fördern, aufzubauen.
Die Meinungen über was das innovative Denken an Mitarbeiter fördern, scheiden sich. Einige sind die Meinung das Risikokapitalgeber das innovative Denken beim Mitarbeiter fördern andere aber das zu viel Umstrukturierung Unsicherheit auf die Zukunft schafft was das innovative Denken erschweren.
Viele Untersuchungen zeigen dass Risikokapitalgeber innovatives denken an die Unternehmen beibringen. Die Meinungen scheiden sich aber immer noch ob das Ergebnis von Umstrukturierungen und von der kurzfristigen Perspektive mehr Nachteile als Vorteile bringt. Risikokapital können Innovationen fördern aber Innovationen brauchen auch eine langfristige Perspektive. Das langfristige Denken sollte von dem Unternehmen angestrebt werden um ein innovatives Unternehmen aufzubauen.
Session 7 – Risikomanagement (Step 1-5)
Die finale Session 7 behandelt abschließend das Thema Risikomanagement, anhand eines Software-Entwicklungsprojektes.
Download: Session 7 - Risikomanagement [PDF]
Download: Session 7 - Protokoll Step 1-5 [PDF]
Finale: Session 7 – Risikomanagement
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Session 6 – Lead-User-Konzept (Step 7)
Session 6 drehte sich um das Lead-User-Konzept, eine mögliche Methode um den "Open Innovation - Gedanken" im Unternehmen zu verankern. Hier ein kleiner Einblick:
Sehr gute Video-Tutorials zur Lead-User Methode lassen sich zudem auf der Webpage von Eric von Hippel finden:
Hier das Protokoll zum Lead-User-Konzept von Martin Kralik:
Was ist das Lead-User-Konzept?
- Konzept zur aktiven Einbindung von Kunden
- Instrument zur Bedarfsermittlung zukünftiger Projekte
Was ist ein Lead-User?
Ist nicht nur ein einzelner Kunde sondern kann auch en ganzes Team sein. Es kann aber auch ein bestimmter Kunde sein, der sehr ideenreich ist und heute schon Produkte erkennt, die in der Zukunft von Wert sein werden. Als Beispiel wurde ein Fall genannt, wo eine Firma einen Flugzeugingenieur eingestellt hat, um neue Produkte mi t seinem Know-how erforscht wurden.
Was sind die Anforderungen an einen Lead-User?
Er muss in der Lage sein, zukünftige Trends zu erkennen. Ist also sehr eng mit dem Begriff des Innovationsmanagement verbunden.
Wo wird das Lead-User-Konzept im Entwicklungsprozess angesiedelt?
Es ist kein eigenständiger Prozess, er ist über den ganzen Produktentwicklungszyklus mit eingebunden. Das Lead-User-Konzept ist in 4 Phasen gegliedert und reicht vom Teambildungsprozess bis zur Produktentwicklung. Es dient außerdem zur Ideenentwicklung und zur Erstellung der ersten Papierprototypen.
Kann man mit dem Lead-User-Konzept Trends erkennen?
Ja, kann man. Man kann die Trends nicht nur erkennen sondern auch neue setzen.
Unterstützt das Lead-User-Konzept die Generierung und Selektion von Ideen?
- Das Konzept hilft, sich in die richtige Richtung zu bewegen. Falls erkannt wird dass etwas schief läuft, muss das Ganze von vorne begonnen werden.
- Das Lead-User-Konzept strukturiert die Ideen und hilft bei der Selektion. Dieses Konzept hilft auch das Konzept der Open-Innovation anzuwenden.
- Open Innovation lässt sich nicht in den Prozess einbinden, es dient dazu, auch von außen Ideen zuzulassen. Gerade von außen kann man viele Ideen verwenden.
Das Lead-User-Konzept?
- Ist ein Teilprozess des Ideenmanagement.
- Ist ein Teil des Stage-Gate-Modells. Dient zur Umwandlung von Ideen in ein Projekt Konzept. Es wird nicht nur von großen Firmen angewendet, sonder auch von vielen großen.
Download: Session 6 - Protokoll Step 7 [PDF]
Feedback zu Session 6
Wie gewöhnlich habe ich zur letzten Session Feedback meiner Studenten eingeholt, hier ein erster Einblick:
- _Es wurde der Wunsch geäußert die Lehrveranstaltung (LV) Innovationsmanagement sowohl ins Betriebswirtschaft-Studium zu integrieren, als auch weiterhin als transdisziplinäre LV anzubieten. Aus meiner Sicht fördern Lehrinhalte wie zum Beispiel der Innovationsprozess oder agiles Projektmanagement eine prozessorientierte Betrachtung der betrieblichen Abläufe ganz entscheidend.
- _Außerdem wurde angeregt das Thema Risikomanagement (am Beispiel eines konkreten Falles) ins Curriculum aufzunehmen. Da ich kommendes Semester einen Teil des Projektmanagement-Moduls halten werde, habe ich den Wunsch bereits auf meiner Liste notiert.
- _„Strukturierung sehr gut“ meint, dass sich der Einsatz von MindMaps mit Beamer für die PBL Steps 1-5 sehr gut bewährt hat. Eine vergleichbare Vorgehensweise für das kommende 3. Semester BW ist empfehlenswert.
Nach Abschluss der Lehrveranstaltung (kommenden Donnerstag) werde ich das gesammelte Feedback online stellen und sofern von allgemeinem Interesse weiter ausführen.
Podcast-Episode 5: Lead-User-Konzept
Christian Bereuter und Mirjam Peterschelka, Studenten im 2. Semester Mechatronik, sind die Produzenten von Podcast-Episode 5. Die beiden haben ein klein wenig voraus gearbeitet und haben sich anstelle dem Thema "Open Innovation" direkt auf das "Lead-User-Konzept" gestürzt. Das Thema wurde toll aufgearbeitet, rein hören lohnt sich auf alle Fälle. Hier könnt ihr den Podcast abonnieren.
Musikvideo: Adobe Flash Player (Version 9 oder höher) wird benötigt um dieses Musikvideo abzuspielen. Die aktuellste Version steht hier zum herunterladen bereit. Außerdem muss JavaScript in Ihrem Browser aktiviert sein.
Session 6 – Lead-User-Konzept (Step 1-5)
Session 6 baut thematisch auf der letzten Session “Open Innovation” auf und behandelt das Lead-User-Konzept. Diese Methode ermöglicht es, dass neue Paradigma bzw. die Denkhaltung der offenen Innovation in den betrieblichen Alltag zu integrieren.
Nach dem Versuch ein "klassisches" Protokoll anzufertigen, sind wir wieder auf das gewohnte MindMapping umgestiegen. FreeMind ist eine kostenlose MindMapping-Software die sich im Zusammenhang mit PBL bisher sehr gut bewährt hat.
Download: Session 6 - Lead-User-Konzept [PDF]
Download: Session 6 - Protokoll Step 1-5 [PDF]
Session 6 – Intro zum Lead-User-Konzept
Offene Fragen? Einfach anrufen oder kurzes Mail!
Session 5 – Open Innovation (Step 7)
Man sollte ja wirklich vorsichtig sein mit den Inhalten die man so im Internet findet, doch hin und wieder sind wirklich gute Dinge dabei. Zur Einstimmung für die Auflösung der letzten Session zum Thema "Open Innovation" haben wir uns das folgende Video angesehen:
Christian Diepold, Student des Studienganges Betriebswirtschaft im 2. Semester, hat hierzu das Protokoll verfasst:
Open Innovation: Beim Open Innovation werden Ideen von extern mit einbezogen. Diese können beispielsweise von Kunden, Lieferanten oder Wettbewerbern kommen.
Closed Innovation: Beim Closed Innovation werden Ideen nur innerhalb des Unternehmens gesammelt.
Ideenmanagement: Hier werden Ideen gesammelt, ausgewertet und dann entschieden ob sie brauchbar sind oder nicht. Bei der Frage wo das Ideenmanagement angesiedelt sei, kamen wir zu keinem Ergebnis. Ein Teil der Diskussionsrunde sprach sich für eine Platzierung vor dem Innovationsprozess aus, die andere Hälfte war dafür das Ideenmanagement nach dem Innovationsprozess anzusiedeln. Diese Frage werden wir in der nächsten Lehrveranstaltung nochmals behandeln.
Bei der Frage worin der Nutzen von Open Innovation liegt, waren sich alle Teilnehmer einig, dass es dem Kunden zu Nutze kommt, weil er genau das Produkt bekommt was er möchte. Ebenso kam die Aussage, dass diese Produkte den Endverbraucher direkt ansprechen da dieser an der Entwicklung mitgearbeitet hat. Ein weiterer Punkt beinhalten folgendes Zitat von Frank Lothar Köpcke ein Innovationsexperte aus Nürnberg:
„Bei einer durchschnittlichen Floprate von 30- 70% bei neuen Produkten zahlt sich diese Vorgehensweise für ein Unternehmen in mehrfacher Hinsicht aus: Denn es scheint nahe zu liegen, dass Produkte eine höhere Akzeptanz genießen, wenn sie gemeinsam mit potentiellen zukünftigen Abnehmern entwickelt worden sind.“
Zudem gibt es eine Win – Win Situation für Kunden und Hersteller, da mehr Wissen in den Prozess mit einfließt.
Als Beispiele für Open Innovation kam die Gruppe zu folgenden Ergebnissen: Fallstudien oder Projekte im Unternehmen werden oftmals von Praktikanten erledigt welche die Abläufe mit anderen Augen sehen und eventuell neue Aspekte von Außen mit einbringen. Als Beispiel für User Innovation kam das Kite - Surfing zur Sprache. Diese Sportart wurde von Surfern entwickelt welchen das normale surfen nicht mehr ausreichte. Dies sind die Innovationen ausgehend vom Nutzer.
Download: Session 5 - Protokoll Step 7 [PDF]
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